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  • 创业六年我犯过的错至今大部分人还在犯

  • 作者:   信息来源:中国商业期刊 2019-06-11 17:48
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  • 创业 还在
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      文/王信文   莉莉丝游戏CEO

      之所以说是“常识性错误”,因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。

      我们常常低估了做成的难度

      而又高估了学习的速度

      不关注竞争对手

      亚马逊创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”

      微信创始人张小龙,在点评“子弹短信”APP时也说过:“看了一眼截图,还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户,而不是因为我们不了解竞争对手。”

      听起来都特别有道理,对不对?我曾经也这么认为。因为我们公司做的游戏曾在中国APP畅销榜第一名待过一年。那个时候,我也从来不看竞争对手的游戏。直到有一天,我下了一堆友商的产品体验了一下,才大吃一惊:原来友商的产品画面、玩法的进化程度,已经大大超过我的想象。

      于是我才明白:了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。不关注竞争对手其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。

      用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现良好,一定说明它在某些方面更符合用户需求。

      关注和了解竞争对手后,初级的方法是抄;高级一点的方法是洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。

      贝索斯没有告诉我们的是,他的公司有个“竞争情报组”。在美国职场人脉网站LinkedIn上搜索,可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。他们的主要工作就是在其他电商网站上大量购买商品,评测他们的各种服务,然后汇报给贝索斯。

      不想花大力气招聘关键人才

      设想一下,公司要开展一项具有挑战性的全新业务,需要一个新负责人。如果你是CEO,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?

      过去几年,我大部分时候都选择了前者,因为这样做最轻松。但最后的结果往往不尽人意。团队往往会浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。

      不相信管理

      我曾在腾讯工作了近4年,但混得特别差,没带过任何人,没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中,我甚至被打了“C”,几乎是劝退的意思。

      我创业之初的几个重要伙伴,都来自腾讯,但因为我在腾讯的资历比较浅,所以我找来的人也几乎没有管理经验。如果他们当时就知道我被打了C,估计不会跟我一起创业。

      但好死不死,创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人,也能做成事,这让我更相信了一件事:管理不重要。

      一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。

      1、我会对所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候,问题还不严重,当公司几百人的时候,问题立刻显现出来:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成“老板的事情”。

      现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。

      2、选择关键岗位负责人时,我不看重管理经验,只看重专业能力。结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但团队的整体产出完全不行。带团队真的是需要经验的,专业能力和带团队能力是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,后者需要对人的理解,完全不是一回事。

      3、我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。因为我自己就是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。2017年,公司到了300人规模的时候,我在同事们的重压之下,才把绩效考评补上。

      终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉,只是因为公司小,一旦公司规模扩大,就应该老老实实学习大公司的做法。

      看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形

      所谓高级错误,是指这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情,还在被国内一些商学院作为正面案例。

      用KPI驱动业务

      KPI简单来说就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等。

      这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图,图上是马化腾瞪着眼睛看着你,下面写着一行字:“KPI完成了吗?”

      用KPI来驱动业务会带来什么问题呢?

      1、短视。

      2016年,我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次,我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会,讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。

      也许是那天我情绪上来了,也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响,我要求团队必须达成目标。为了增强团队动力,我承诺了一笔数额不菲的奖金。

      结果团队果然达成了30%的增长目标。但同时也带来了另一个后果:产品数据在接下来几个月里显著下滑。

      等我仔细回顾时才发现,为了达成目标、获得奖金,团队对产品做了非常短视的改动:把一些商品做了大幅折扣,并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品,以很低的价格卖出去。

      我这才明白:制定短期目标,并让目标跟奖金强挂钩,就是在逼团队变得短视。一个季度太短,那一年够长吗?有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润,这也会让公司变得短视。

      亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示,他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO库克的薪酬,却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在,应该不会这样。

      2、动作变形。

      如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率,会导致什么结果?会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然,这与医院救死扶伤的初衷相违背。

      大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是,理发师一定会一边剪头发,一边喋喋不休地劝你办卡。

      我国很多地方的法院以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本职责从公正审判变成了调解矛盾,类似居委会大妈的角色。

      所以,有时候即使是看起来很好的初衷在KPI的强指引下也会导致动作变形。但KPI一无是处吗?也不是。如果要完成的目标非常清晰,且完全知道该怎么做的情况下,是可以用KPI的。

      我有个在招商银行工作的朋友,KPI有二十多个,甚至还有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这样,也许是有效的。

      以差异化、创新为目标

      2014-2016年间,我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门,专门做各种新项目的预研工作。这些新项目都有一个明确的立项标准:一定要创新,一定要差异化,否则不做。

      我为什么会如此重视创新?一方面,我把过去的成功归因到创新上;另一方面,我在中欧商学院听到了一种非常吸引人的理论:与其更好,不如不同。

      把创新看得重,以创新为目标,对吗?答案是错了,且这是一个新手非常容易犯的错。

      做公司,本质就是要做出符合他人需要的产品和服务,他人就是一切。而“创新”,是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的,其实不是创,而是“更好”。

      我去现场看过几次锤子手机的发布会,每次看完,我都会为罗永浩捏一把汗。锤子手机在“创新”上投入的实在太多,而在“更好”上投入的却又太少。

      作为一个每天要使用六七个小时的随身设备,用户需要的不是“无限屏”“TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新。用户需要的,就是更好的屏幕、更高清的摄像头和更流畅的系统。

      创新并不代表更好。现有的产品之所以流行,说明本身就不是很差。一个创新的,但不比现有产品更好的产品是非常糟糕的。这也是为什么,我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品,虽然是创新的,但大部分都非常失败的原因。

      为什么说这是一个新手容易犯的错误呢?因为新手很容易以自我为中心。或者说,大部分正常人都是以自我为中心。“我创新,所以我厉害;你们不喜欢,因为你们品味太差。” 这是每一个创新者的内心独白。

      “差异化”这个词对不对呢?只有一种差异化是对的:用户定位的差异化。比如别人的手机是卖给年轻人的,我的手机是专门卖给老年人的,所以把字体设计得特别大,这是对的。或者我的手机是专门卖给非洲人的,针对黑人做了面部识别和美颜,这也是对的。除此之外,所有刻意地追求差异化都是错的。

      “与其差异化,不如更好”这是一个非常痛的领悟。

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      CEO最常犯的错误

      就是高估自己

      为什么CEO会常常高估自己?

      有两个原因:

      1、身边真正的批评声音少。人都喜欢表扬,不喜欢批评,这是本性。而且,我们大部分时候根本分不清,别人在说“yes”的时候,到底是思考后的认同,或者只是在迎合、拍马屁。

      如果不是特别注意,时间一久,CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对,很快就会飘起来,开始高估自己。

      2、CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的,而大部分人没有意识到这一点。

      前段时间在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能快速成长,一个很重要的原因是:马云很早就不再骑马打仗,而是在全球范围内进行高段位的交流。

      当然,大部分人做不到马云那样。但即便如此,CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以,当CEO做出高质量决策的时候,很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

      我是通过打游戏意识到自己有这种幻觉的。炉石传说、守望先锋、吃鸡,都是公平竞技的游戏。我本来觉得自己很聪明,一定能玩得比别人好。但我很快发现,其实我只是中等水平。在信息完全公平的情况下,我根本做不到比别人好,很多同事能做出来的复杂操作,我根本做不出来。

      认识到自己并不是最厉害、最聪明的,是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。

      开展新业务,应该优先找人,而不是优先想解决方案

      这里的“找人”并不是找一般的专业人员,而是要找真正有全局视角的领导者。

      开展新业务的时候,我们最常犯的错误就是以为自己很懂,以为新业务看起来没什么难的,然后找来一些工程师,或者一些二三流业务负责人就开始指挥。

      之所以会犯这种错误,归根结底还是因为觉得自己比别人聪明,对自己不熟悉的行业缺少敬畏心,认为自己想到了别人没想到的破局点。

      前几天我看到美团也开始做游戏了。招聘网站上放出了一些“游戏策划”“游戏开发工程师”的职位,但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇,美团的王慧文回应说:“我就试试,别多想。”

      当然,我相信以王兴、王慧文的厉害和成熟程度,是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错误的。

      不应该过分依赖人的学习能力

      有一次,我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我,且绝对不会在公开场合说的话:“我们公司在创立之初就定下一条规则,就是不培养人。”

      后来我才理解了他的话。不培养人,其实就是倒逼自己,找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好,但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。

      这个CEO的做法有些极端,与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为,人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上,而对招聘的投入明显不足。

      这两种做法,哪种更好?短期来看,显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人存在巨大的不确定性,且有着最贵的成本:时间。

      但从长期来看,员工的能力发展对公司的成长至关重要。市场、竞争都是动态变化的,今天有效的打法,过3个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。

      现在的我同样重视培训和学习,但我也深刻地意识到:学习能力是锦上添花,业务的展开不能依赖人的学习能力。

      人不需要是全面、完美的

      最懂业务、懂技术的人,常常不懂得怎么带好团队;逻辑思考能力很强的人,对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的,就好像是硬币的正反面。

      但成为一个好的业务负责人,常常既需要对业务有深刻的理解,又需要强大的领导力;既需要丝丝入扣的逻辑思考,也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗?有,但太少了。

      这个时候,就需要身边其他人来帮他补足。比如,业务能力很强的负责人,常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。当然,如果有些短板能自己补上那就更好,但这种改变往往需要更多的耐心和时间。